跨国公司家电产品七大盈利模式
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| 作者：博锋 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2007-9-19 9:16:12 |
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商战场中，我们常感到来自跨国公司家电产品的竞争压力。孙子云：“知己知彼、百战不殆”。在不妄自菲薄的前提下，总结跨国公司家电产品的盈利模式，对中国家电营销是有启迪的。
1、 标杆产品盈利模式：
索尼一直崇尚“标杆产品盈利模式”，所谓“标杆产品盈利模式”是指企业一直坚持生产标杆式的高端产品，前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空档期和标杆产品较大的附加价值。获取最大利润。
索尼进入家电伊始便实施“标杆产品盈利模式”：
面对庞大的台式收音机市场，先开发微型收音机，再开发磁带录音机、随身听。
当市场上普及收录机后，索尼开发出高保真收录机
最早研发晶体管电视机，使索尼可以生产出徽型电视机
最早生产8毫米摄像机，成为世界最大的摄像机生产企业。摄像机从个人使用到航空拍摄应有尽有。
最早生产系列电视机，索尼电视机走高端路线，比对手贵一倍。在彩电竞争中，以“特丽珑彩色显像管”技术胜出，引领潮流
最早生产 “等离子技术”系列电视机
最早生产“背投技术” 系列电视机
最早生产出数字式电视机
目前巳开发最先进的“有机电子发光技术”（OEL）平面电视机。
索尼电视机因实施“标杆产品盈利模式”而不打价格战，据说其在中国一年只卖60万台彩电，利润是中国彩电行业的利润总和。
2、 目标市场倍速增长盈利模式：
商战场中，我们常感到来自跨国公司家电产品的竞争压力。孙子云：“知己知彼、百战不殆”。在不妄自菲薄的前提下，总结跨国公司家电产品的盈利模式，对中国家电营销是有启迪的。
1、 标杆产品盈利模式：
索尼一直崇尚“标杆产品盈利模式”，所谓“标杆产品盈利模式”是指企业一直坚持生产标杆式的高端产品，前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空档期和标杆产品较大的附加价值。获取最大利润。
索尼进入家电伊始便实施“标杆产品盈利模式”：
面对庞大的台式收音机市场，先开发微型收音机，再开发磁带录音机、随身听。
当市场上普及收录机后，索尼开发出高保真收录机
最早研发晶体管电视机，使索尼可以生产出徽型电视机
最早生产8毫米摄像机，成为世界最大的摄像机生产企业。摄像机从个人使用到航空拍摄应有尽有。
最早生产系列电视机，索尼电视机走高端路线，比对手贵一倍。在彩电竞争中，以“特丽珑彩色显像管”技术胜出，引领潮流
最早生产 “等离子技术”系列电视机
商战场中，我们常感到来自跨国公司家电产品的竞争压力。孙子云：“知己知彼、百战不殆”。在不妄自菲薄的前提下，总结跨国公司家电产品的盈利模式，对中国家电营销是有启迪的。
1、 标杆产品盈利模式：
索尼一直崇尚“标杆产品盈利模式”，所谓“标杆产品盈利模式”是指企业一直坚持生产标杆式的高端产品，前卫产品、行业导向产品，以率先进入市场的空档期和标杆产品较大的附加价值。获取最大利润。
索尼进入家电伊始便实施“标杆产品盈利模式”：
面对庞大的台式收音机市场，先开发微型收音机，再开发磁带录音机、随身听。
当市场上普及收录机后，索尼开发出高保真收录机
最早研发晶体管电视机，使索尼可以生产出徽型电视机
最早生产8毫米摄像机，成为世界最大的摄像机生产企业。摄像机从个人使用到航空拍摄应有尽有。
最早生产系列电视机，索尼电视机走高端路线，比对手贵一倍。在彩电竞争中，以“特丽珑彩色显像管”技术胜出，引领潮流
最早生产 “等离子技术”系列电视机
最早生产“背投技术” 系列电视机
最早生产出数字式电视机
目前巳开发最先进的“有机电子发光技术”（OEL）平面电视机。
索尼电视机因实施“标杆产品盈利模式”而不打价格战，据说其在中国一年只卖60万台彩电，利润是中国彩电行业的利润总和。
2、 目标市场倍速增长盈利模式：
最早生产“背投技术” 系列电视机
最早生产出数字式电视机
目前巳开发最先进的“有机电子发光技术”（OEL）平面电视机。
索尼电视机因实施“标杆产品盈利模式”而不打价格战，据说其在中国一年只卖60万台彩电，利润是中国彩电行业的利润总和。
2、 目标市场倍速增长盈利模式：
以三星电子为代表。三星电子是国际家电市场家电产品的后进入者。三星电子坚持实施“目标市场倍速增长盈利模式”：
内容为先选准一个目标市场，这个目标市场的标准是：1、这个目标市场正处于消费结构进入高成长期，快速进入。2、这个目标市场市场容量大，人口多，如美国、中国。3、市场自由化、进入壁垒低、竞争对手少，如美国、中国。
做法：先集中全部资源低价入市，产品以多元化、组合型、选择渠道密集型上市，在一个时期内扩大销售规模，倍速上量。
盈利：通先选准一个目标市场，集中全部资源低价入市，在阶段性扩大销售规模，倍速上量后，便倍速更新产品，再通过一个阶段的产品更新提高售价，一般阶段提价在5%-10%左右，倍速更新产品周期为4-6个月。
3、 巨型模块发展盈利模式：
不是靠某项产品单项冠军盈利，而是以整个企业经营构造形成巨型模块，整体发展盈利。
代表：日本松下。
做法：家电产品为核心，围烧一个大类的核心家电产品，实行横向一体化经营。如家电产品横向扩展，形成相关多元化的产品线。松下家电产品有制冷产品系列（冰箱、冰柜、空调器）、厨卫产品系列（燃气灶、热水器、油烟机、电饮具、）等。
实行纵向一体化经营，以原材料，配件生产、物流、销售为纵向一体化经营。
在横向和纵向一体化经营的模式中，再形成相互交叉组合，形成“巨型模块发展盈利模式”。
在巨型模块发展盈利模式中，松下电器的生产规模、设备、资金、人力资源、技术研发、、产品制造、物流、营销等方面都有巨型模块的功能。
4、 行业标准盈利模式：
一流企业做标准、二流企业做资本，三流企业做品牌、四流企业做产品、五流企业做工厂。‘行业标准盈利模式’己成新经济态下的最佳发展模式。
以VCD、DVD为例子。滚筒洗衣机标准主要以西门子为标杆，VCD、DVD主要以索尼为主，数字电视标准以荷兰飞利浦为主。
5、 战略快速退出盈利模式：
家电市场也有日落西山的时刻，当随着全球经济结构调整后，部分地区的家电市场利润缩小。美国就是一个例子：在上世纪二战以后至70年代，美国是全球家电消费最庞大的市场。换言之也是竞争最烈的市场：工厂用地因商业用地挤占而地价昂贵，劳工成本增高，商业渠道产品丰富零售销量分薄，竞争对手（日本、韩国等家电产品）低价竞争，导致美国的全国性的家电企业走到悬崖边。以美国GE为代表的家电企业实快速转型。在上世纪80年代初，GE拥有45个传统产业数百个大类产品，GE总裁韦尔奇以独到的嗅觉觉察到日本、韩国的同类产品进入美国，将会爆发惨烈的同质化价格战。GE敏锐地实施“战略快速退出盈利模式”
退出低盈利区的经营范围，快速退出，进入新的盈利市场。
在“战略快速退出盈利模式”的指导下，GE迅速将很多是低附加值但在当时又属“现金母牛”式的产业，如厨房卫浴电器产品、电冰箱、家用空调、商用空调、电视机、收音机、录像机、电子产品、电话等家电产品全部淘汰。实行产业结构大调整。进入相关的高盈利行业：
一是服务事业：信用公司、资讯、工程事业、核子服务。
二是高科技业：工业电子、医疗系统、材料、航天发动机。
三是核心事业：照明、精密器材、电动机、涡轮机、工程设备。
GE通过“战略快速退出盈利模式”实施后，企业焕发巨大活力。在80年代初，GE只有照明、电动机、电力三个产业领先，而到1995年，GE有12个产业做到不是第—就是第二的市场位置。公司生产率从1981年2%提高到1995年的4%，同期总营业额从250亿美元提高到700亿美元，净利润由15亿美元上升为60亿美元。有8个事业部的单部营业额可进入世界500强企业的排名。
6、品牌金字塔盈利模式：
一、指产品为塔基和塔身，品牌如塔尖，形成“品牌金字塔整体盈利模式”，以德国家电企业西门子为代表。
二、“品牌金字塔整体盈利模式内容”：品牌的价值以雄厚的产品阵营为基础，牢牢矗立在金字塔式的产品上，浑然一体。品牌的价值不是靠孤立的品牌造势创造，而是通过一个个个性化、优质的产品建立。例如西门子家电品牌也主要靠核心产品的优异性能、工芝、质量、工业设计等硬件树立起来。
三、“品牌金字塔整体盈利模式”如何获利？靠产品营销和品牌推广并行。具体做法：
1、在各进入的地域市场（大洲、国家）设立（投资、收购、兼并）生产制造基地。
2、按原厂生产管理标准克隆到各生产制造基地，复制原厂技术和标准，使产品标准全球一体化。
3、通过优质产品的推广营销，提升市场占有率，以产品美誉度来提升品牌的价值。而不是靠品牌的快速营造创造价值。
7、差异化产品盈利模式：
通过研发差异化的，个性化的，专业化的产品，在市场形成差异经营，区隔对手，在特定的区隔市场形成无竞争对手经营，从而盈利。
做法：调研，预测市场前瞻态势，研发好产品，整体工业设计，产品个性化，从而高回报。转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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