立足总承包，提升竞争力
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| 作者：王文龙 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2007-11-6 18:11:42 |
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立足总承包，提升竞争力
——四川省公路工程监理事务所经验交流材料
监理总承包管理模式是一种新型的监理工作模式。四川省于2001年度开始试点实施监理总承包，国道210线达州至重庆高速公路大竹至川渝界段工程项目是监理总承包管理模式的第一个试点项目，我所通过公开竞标方式取得了该项目监理服务合同。该项目从2001年7月开工，历时三年，于2004年6月顺利通过交工验收并取得了优异的成绩。该项目之后，四川省的重点公路建设项目一直实施监理总承包管理模式，通过大量的实践，使这一管理模式逐渐走向规范化、科学化。我所除承担了上述项目的监理工作外，在四川的高速公路建设市场上，我所还承担了西昌至攀枝花高速公路S2合同段、重庆垫江至四川邻水高速公路工程（四川段）建设项目的施工监理任务，这些项目均为监理总承包管理模式。我所通过达州至重庆高速公路大竹至川渝界段工程项目的全程监理实践，结合西昌至攀枝花高速公路S2合同段施工监理工作的实践，对监理总承包模式进行了不断的完善，逐渐形成了一套独特的管理办法，在此与大家共享。
一、监理总承包管理模式的特点
什么叫监理总承包？
监理总承包管理模式的提出是相对于传统的监理管理模式而言的。传统监理管理模式下，一个建设项目由项目业主担任总监理工程师，组建监理部，监理企业通过竞标方式取得项目的部分监理工作任务。所有监理工作由业主组建的监理部负责。业主事实上是项目的总监。监理总承包管理模式的提出，是为了充分体现社会监理的社会性、公正性、科学性，监理总承包模式下，业主和监理完全独立开来，所有监理任务独立地由社会监理企业独自承担。业主、监理、施工完全成为建设过程中的三个独立方。
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监理总承包管理模式的主要特点有以下几点：
1、所有监理工作由某一家社会监理企业独自承担（或由联合体共同承担）；
2、监理企业委派总监理工程师，一般设置监理部、组两级监理机构；
3、监理部统一负责整个监理项目的实施，监理企业的管理延伸到了工地现场；
4、监理项目需要的人力资源多，设备投入大，工作任务繁重，管理工作难度增加，风险和责任同时增加；
5、监理的工作由于出自同一家监理企业，容易形成规范、统一的管理风格，形成监理企业独有的竞争力。
二、监理总承包模式下的制度建设
监理总承包管理模式下，所有的监理工作由某一家社会监理企业独自承担，由监理企业委派总监理工程师，组建监理部，总监理工程师带领监理部统一整个项目的管理工作。因此，监理部是整个项目的核心机构，起着统一、指挥、协调、评价、推动的核心作用。监理部是项目的管理机构，下属的监理组是监理工作的具体实施机构。通常一个项目一个监理部，下属数个监理组，监理部必须把下属的所有监理组的工作全部统一起来，所以，必须建立健全完整的管理制度和工作标准(或工作细则),以统一和规范一个项目的监理工作。
1、监理部应该建立的主要制度
监理工作（包括监理组和监理个人）的考核制度；
监理日报制度；
监理培训和学习制度；
内部管理制度（例会、考勤、安全、环保、请假等）；
巡视制度；
质量检查制度；
廉政建设制度。
2、监理部应建立的工作标准（或工作细则）
各级监理人员的岗位职责管理办法；
各专业监理实施细则；
项目监理规划；
试验检测频率和试验检测管理办法；
补充监理要求和规定（新材料、新技术、新工艺）；
信息采集和管理办法；
隐蔽工程验收办法等；
监理档案资料管理办法；
监理资料的签署和审核办法。
3、其他需要统一的工作
监理表格的编制；
文档模板。
三、监理工作的规范化管理
监理部建立了各项管理制度、工作标准（或工作细则）后，重要的是如何落实的工作。因此，要真正落实好既有的管理制度、工作标准（或工作细则），必须加强落实环节的管理。而这一环节的管理，强调的是过程的跟踪检查，突出的特点就是要求各项工作规范化，即按制度和标准办事。为此，在监理总承包管理模式下，监理项目必须要花大力气推进项目的规范管理工作。
根据具体的监理实践，监理工作要规范化，可以考虑从以下方面着手展开：
1、对制定的管理制度、工作标准（或工作细则）组织培训学习，结合各级监理人员岗位职责的特点分别进行培训，确保各级监理人员掌握已经建立的制度和标准的具体内容。
2、监理部加强对监理组日常工作的检查、指导、督促、考核和评价，及时发现并纠正存在的问题，对共通性的问题提出纠正和预防措施；
3、建立工作清单，按监理人员岗位职责的不同建立相适应的工作清单，定期按照工作清单检查各项工作的落实情况，对实施过程中的偏差进行调整，逐步规范各级监理人员的行为；
4、组织专题学习和讨论，分类探讨监理工作中的细节化管理问题；
5、强化监理部（组）专业监理工程师的核心作用，规范各专业监理工程师的日常工作，通过专业监理工程师工作的规范化带动监理员工作的规范化，从而全员起到全员工作规范化的作用。
6、监理部根据监理工作的需要，及时思考监理工作规范化管理的具体内容，以确保与监理过程的需要相适应。确保规范化管理工作能够持续地满足项目管理的需要。
四、人力资源开发
监理总承包管理模式的突出特点之一就是对人力资源的需求大，而监理队伍往往不容易保持稳定的结构组成，因此，对监理总承包管理模式而言，人力资源的开发是其中最重要的工作之一，对监理工作的成败起着决定性的作用。因此，本所在人力资源的使用、开发上做了大量的工作。
1、监理人员的选择
主要人员（如总监/高级驻地监理工程师/部分专业监理工程师）由本所在职员工担任，或者是本所长期聘用的员工担任。资源部平常注意收集监理人员的相关信息，及时筛选满足本所用人要求的候选人，项目需要时，则按需调整上岗。人员选择同时注意与项目上取得联系，尽量征求总监和驻地高监的意见，一方面使监理人员之间的协作和统一得到保证，同时，选择的人员更容易贴近实际需要。
2、监理人员的合理使用与开发
全程培训是监理人员合理使用和开发的重要手段。项目开工时，本所组织所有参加项目监理工作的人员进行上岗位前培训，在项目实施过程中，则由监理部（组）负责对监理人员进行日常的培训。培训方式可以多种多样，比较讲座、坐谈、专题讨论、个别指导，如果监理人员在现有岗位上不能胜任，可以通过培训提高其知识、技能、技巧，即使不能通过培训达到要求，还可以调整到其他岗位上，但培训必须有加强。
3、监理队伍的稳定
为保持监理人员队伍的稳定和发展，对长期在本所工作的监理人员，纳入本所紧密层的培训和管理，签定长期使用合同，重点进行培养和使用，对一般监理人员，加强日常的培训、考核、指导和培养，逐步发展成能够长期使用的人员，对在本所工作过的人员进行全面评价和考核，将合作较好的人员尽量安排在同一项目上，减少人员合作过程中的磨合期，创造一个良好的工作环境。上述措施为本所监理人员的长期稳定起到了积极的作用。
4、监理人员的管理
加强日常的考核和年度考核，注重监理人员的培训和提高，对通过教育和培训仍不能满足监理工作需要的人员进行辞退，以人为本，关心员工的个人发展，身体状况和社会保障问题，创造有利于工作的条件，充分激发监理人员的工作积极性，最大可能开发监理人员的潜力。
五、核心竞争力的积累
一个项目的成功，包括着许多具体的目标和内容。对企业而言，如何在现有条件下尽量减少成本支出，提高资源的使用效率，是需要认真考虑的问题。本所在这方面进行了一些探索。
1、全程成本控制方法
接到项目后，本所分管领导和经营部、资源部、工程部等相关职能部门共同对所需的资源投入进行核算，对项目运行所需的成本进行测算，签定内部责任书，统一配置监理工作所需的设施、设备，减少分购增加的成本支出。项目实施过程中，加强指导和检查，控制不合理的支出；项目完工后，及时进行资源和费用的清算，结算项目成本，及时进行总结。
2、以项目的经营和管理为核心，创新服务理念，超越顾客的需要，让顾客为你着迷。在这一过程中，所本部、项目监理部、组都积极与业主和相关部门交流、沟通，了解业主对监理工作的要求，倾听相关部门对监理工作提出的意见和建议，尽可能全面地完善监理工作。本所一直坚持“一个项目、一个品牌”的目标，要求做一个项目成功一个项目，把每一个项目都做出特色来，经营工作也要贯穿在整个项目的实施过程中，经营不仅仅是取得任务，更重要的是把一个项目真正做好，所以经营是一个全过程、全方位、全员参与的工作。本所通过贯彻实施ISO9001：2000质量管理体系，更是加深了对经营和管理工作的认识。
3、项目的规范化管理。
为了规范本所的监理工作，本所在诸多方面进行了探索，也取得了一些较好的效果。其中对项目的规范管理是比较有效的一部分。本所根据多年监理经验的实践，总结了自身的管理制度和办法，形成了一套有自己特色的工作手册，并结合贯标工作的需要，整理出项目总监理工程师手册，对项目前期工作所需要的规划、细则编制蓝本，制定各级监理人员的岗位职责，编制常规监理工作流程和工作程序，结合项目的特点进行小范围调整，减少前期准备工作中的重复投入，也同时形成本所的管理风格。
4、培训制度的实施。
本所一直坚持持续有效的培训制度，如项目监理人员在上岗前进行全员培训、新进员工进所进行的所情和一般业务培训、项目实施过程中的全程培训、新技术、新知识的外委培训、监理岗位资格培训、经营和管理理念的培训等。通过培训，既促进了工作，又最大程度地开发了人力资源，对形成企业的竟争力打下了扎实的基础。
5、工作方法的不断探索和提升。
监理人员能否胜任工作，除具备必备的专业理论知识、相关的工作实践或经验外，监理工作的方法和技巧也特别重要。尤其在具体的监理工作中，所有的监理工作都是由各具个性特点的具体人员负责完成的，其方法和技巧有时直接关系到某项工作是否能够顺利完成。所以，在全程培训中，本所也注意加强对监理人员工作方法的培训，包括管理手段、管理方法、管理技巧，同时在工作理念和认识上也加强教育和培训，取得了比较满意的效果。
6、理念上的改变和思路上的改变。
为适应市场的需要，本所也不断更新服务理念和管理思路。比如提出的全过程经营理念，把经营工作从传统的观念逐步更新到全过程经营上来，突出项目实施过程也是经营过程的一部分；形成企业自己的特色和品牌，强化个性化的竞争力建设，注重建设监理企业的文化，形成企业独有的风格，在竞争优势上应突出不同层次上拉开的竞争优势，而不是同一层上的优势建设；关注业主的需要和要求，加强与业主的沟通与理解，融入业主的管理理念，与业主、施工共同协作，创建一个共同的建设团队。
六、企业和个人综合素质的提高
在监理总承包管理模式下，本所就企业和个人综合素质的提高的问题进行了一些探索和思考，采取了一些经实践证实有效的措施，对促进企业和监理个人综合素质的提高进行了有力的尝试。归纳起来，主要表现在：
1、全程培训提高了监理人员的个人综合素质（知识、能力、技巧、方法、职业道德），务实性强，具有实践的意义。
2、监理企业在总承包管理模式下必须考虑传统模式下不会遇到的责任和风险回避问题、工作规范化问题、核心竞争力的问题及市场定位问题，这些问题需要进行探索、研究、尝试、投入、总结，在这个过程中企业必然将得到相应的锻炼和提高，从而也提高了监理企业的综合实力。
3、监理总承包模式的实施，需要大批的高级驻地监理工程师和专业监理工程师提任项目的重要工作，对监理人员的培养、开发和有效使用客观上创造了条件，通过监理实践，能够训练出一批骨干人员，对个人和企业都具有积极的意义，也同时提升了个人和企业双方的综合素质。
监理总承包管理模式的实施，对监理企业而言，是一种新的机遇和挑战，实施监理总承包，必然面临经营理念、管理思路、成本控制、人力开发、核心竞争力的积累等诸多方面的问题，对这些问题的解决过程也是监理企业得到锻炼的过程。监理企业在如今竞争激烈的市场里，能够适应监理总承包模式的需要，从长远来说，是监理走向社会化的必然过程，也是监理企业走向成熟的必然经历。因此，就发展而言，“立足总承包，提升竞争力”是本所乃至其他兄弟单位在相当长的一段时间里必须面临的挑战。转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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