西部矿业锻造“三力”团队
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| 作者：王春梅 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2006-11-27 13:15:35 |
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考核，留下6个人，先送到北京国家会计学院培训1周，再到总部锻炼1个月，最后全部下到子公司。现在获得的评价非常好，发挥着相当不错的作用。
“外部引进的效果尽管好，但必须注意到内部原来员工的心态平衡。”王景光特别提到，企业过去有些工程师的工资是按照原来国有方式定的，长不起来。但现在如果用高年薪从外部引进一个工程师，肯定会导致原来的员工心理不平衡。“所以，只引进企业非常需要、非常重点的人员，最重要的是地质勘探人员。比如现在引进的2个高级地质人才，我们给很高的岗位和待遇，不惜本钱。”
人才培养先有分母再有分子
目前，西部矿业在全国13个省有矿山，下设30多个控股、参股公司，“最大的难度还是在中层，需要的人太多了，现在的数量远远不够。”王景光回顾这1年多来的努力时表示。依照目前企业的发展速度，年初董事长又给HR部门提出了“百百千人才工程”，即打造100名高级管理人员、100名高级技术人员、1000名高级一线操作人员，要求加快人才引进、加快人才培养。
“我的压力很大，我的任务是必须先保证’量’。我觉得的技术人员更多的需要引进，因为要培养周期太长。人才培养是一个规律性问题，而且培训出来未必就能马上见成效，还有一个实践过程，所以加快培养不大好实现。”
由于2000年报考矿业的生员太少，急需人才的王景光在2004年竟然连一个毕业生都没招进来。于是，从2005年起，他改变了西部矿业过去一贯强调低调运作的风格，开始在高校做宣传，并与4个大学设定了定向奖学金。“2005年招进来了40个大学生。”王景光难掩兴奋之情，“而且我们也做了公开招聘工作。中层的管理人员全在网上公开招聘，比过去的方式效果要好。”2005年，西部矿业委托青海大学通过每年的正式生计划设列了2个班、每班60人的定单式培养项目，一个学生一年1万，企业每年拨60万给学校，毕业后放到内蒙、青海、四川、湖南4个省，“我们锁定的是农村的孩子、家境困难的孩子，因为他们能吃苦。”
能吃苦是王景光在选拔技术人员时非常看重的标准，“只要是学这个专业的，只要愿意来，管你是什么样的人，只要起作用就行。”王景光半开玩笑地说，“我们现在也是饥不择食。因为他们要到基层去工作，能愿意到那么艰苦的矿山去的人，我也相信他们的人品，干几年后他们要想走我也放。”
西部矿业人力资源部门现阶段的人才战略正应验了其董事长的话：“人才培养，先有分母，再有分子。”即先有一批人放在那，再进行选拔。
对此，王景光的体会是，任何一个企业，处在不同的行业和不同的发展阶段，对HR有不同需求，“我们首先要满足企业的现有需求，比如现在就是缺人，把人先招进来再说。我相信外面进来的人肯定会带来一些新的东西，跟内部相结合，先满足眼前需求再说。目前，企业目标很明确，战略很好，就是要积累矿藏资源，那么我就积累跟资源开发有关的人员就可以了。”
王景光对传统的国有企业有着强烈的建议：不能一股独大，要进行股份制改造，确立灵活的人才引进机制，只有通过优秀人才的不断引进才能把企业做强做大上一页 [1] [2] [3] 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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