造成这种局面，一个不可忽视的原因是有些企业将企业制度和企业文化对立起来，重文化轻制度或重制度管理轻文化建设，具体表现为有的企业身处信息时代却将企业管理停留在大工业时期，森严的等级关系、烦琐的机构设置、不停出现在每一面墙上的刻板条文，将企业每个员工和其产品一同固定在生产流水线上。

　　这样的企业，即使说它有企业文化也是一种过时的陈腐的文化。相反有些则对成功企业的企业文化趋之若骛，没有深入研究其自身特征，在塑造什么样的企业风格和作风也没有明确定位的情况下盲目效仿，将企业文化建设变成提出几条新颖的口号，或者起草一份煽情的使命声明，或者出一套用好词堆砌的CIS手册或者什么宣言等等的表面文章，实施起来也只能落得个邯郸学步的结局。

　　如何处理好企业文化建设和企业制度管理的关系呢？笔者强调以下观点：

　　一、企业制度管理重行为 企业文化管理重意识。

　　我们谈论优良企业文化时容易产生一种崇拜心理，其实企业文化也是企业管理的一部分，企业文化与制度管理处在不同层次，高于制度管理。制度管理更多地表现在外部监督与控制，是要求员工必须作到的，可以理解为“文化底限”。企业文化则更多体现企业及其员工的理想信念、道德、价值观、企业凝聚力等方面。强调内在的自觉自律 是管理的高层次是一种意识管理。

　　二、有形制度体现无形文化。

　　人们在探讨企业文化时更愿意拿一些有一定文化背景相对历史较长的企业举例，如国内的“同仁堂”国际上的“福特”、“杜邦”等等，即使探求新兴企业文化时也愿意去找那些体现着某种文化背景的企业，比如：随着信息时代产生壮大的“微软”，随中国改革开放走向国际的“海尔”等为什么呢？我们看到这样一个有趣的现象，一个企业诞生时，最开始有的只是创业者的一些美好理想或目标及为实现这些目标而制定的规章制度，恰恰是这些制度的实施、完善、再实施的过程中日积月累形成了企业文化。

　　所以，今天我们一谈到“福特”首先会想到生产流水线、K型车，一谈到“同仁堂”印入脑海的是货真价实、同叟无欺。而新兴企业的企业文化能够迅速体现，正是因为他们诞生之日就已经站在巨人的肩膀上了。他们在制度的订立与

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