地产精英：赖振元简介
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| 作者：佚名 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2007-1-4 11:36:01 |
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显然，这第一桶金对赖振元、对如今的龙元建设来说，是何其关键。
之后，赖振元的脚步便不再停歇，他的“建筑王国”在精心经营下逐渐构筑起来。
***跳
龙元建设的发展可以分成三个阶段。
第一级跳跃是在1985年，给赖振元深刻感悟的是他所承接的第二个项目。
那年的早春二月，乍暖还寒。
由象山二建驻沪办（龙元建设的前身）承建的上海市第二教育学院理化楼工程，5层框架刚刚结顶，上海市工程质量检查团跟着就到了。
就在临近检查结束时，忽然有人指着一根柱子上露出的一小块红斑提出了质疑。赖振元一句辩解的话都没说，拿起榔头，当场敲开柱子，发现那红斑是在浇铸水泥时不小心拌进去的一小块碎红砖，柱子里的钢筋一根不少。可是那人说：“你们是为上海高等学府造大楼，不是在象山乡下盖农舍。”
通过这次“红膏药”事件，赖振元在严抓质量的过程中总结出两句话：公房当成宾馆做，普通装饰高级做。至此，“质量立业”的理念便在龙元人心中扎下了根。
这也成为了当时初到上海，一无背景、二无像样建筑设施、三无技术资质证书（当时的资质为暂定***）的象山二建驻沪办能生存下来的唯一依靠。
凭着过硬的质量，赖振元迎来了他事业的第一次大发展。
到1990年，象山二建驻沪办已经连续三年获得了进沪施工企业质量管理先进单位第一名和上海市建筑最高奖“白玉兰杯”奖。其在1990年一年的竣工面积就达到11.8万平方米，合格率100％，优良率占54.7％。
“在质量上去的同时，我们却发现效益并没有上去，甚至有亏本的现象。”赖振元补充说，“那时看来又到了需要改革的时候了。”
据赖介绍，其在多方调研和学习的基础上，发现是在制度和管理上出现了问题。
“原来实行的是***管理，即公司－工程队－工地，利益是共享的，可是风险却只是由公司来承担。这个制度有缺陷。”
于是，赖又着手开始了他的第二次改革。他推行了项目承包责任制并不断完善。
“主要就是对工程项目实行内部招标竞争，优胜者即为项目经理。按照风险共担、利益共享的原则，项目经理向公司负责，并对承包的工程全面负责。完成得好有重奖，完成不好甚至完成不了就要受到相应处罚。”
这个制度的实施，使得“质量好、效益不好”的局面顿时得到改观，各种承接的项目亦接踵而至。龙元建设逐渐成为了在沪建筑行业里的龙头老大。
至2003年，公司承接业务达68.21亿元，完成施工产值53亿元，实现利税2.43亿元，资产规模达25亿元。第三次跳跃便是从产业领域向资本领域的进军。
服务是企业运用综合优势，为用户谋取最大利益的基本载体，对用户的所有承诺最终都将通过我们的优质服务来体现。龙元人创业二十年来，正是遵循这一原则创造了建筑企业的服务典范：我们首创“质量用户现场监督评价”机制，率先推出建筑产品说明书《用户手册》，都是龙元人对建筑行业服务用户所做的探索。 上一页 [1] [2] 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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| 文章录入:李自成 责任编辑：xisheng |
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