B集团是某省赫赫有名的房地产开发商，开发的项目涉及居住楼、商业楼、步行街等。除了在本省开发了一系列成功项目外，B集团在上海、长沙等十余个省外城市进行投资，并在国内A股上市，其关联企业亦已在香港主板上市多年。然而，新华信却发现，这家外表看似光彩夺目的企业其实患了“内部管理综合症”。为什么这样说呢？

　　首先，总部对地区公司缺乏有效的考核和激励体系，地区公司的工作绩效没有得到客观评价，地区公司经营班子的积极性不足，公司战略目标得不到有效贯彻；

　　其次，总部员工考核体系不能适应公司发展需要，员工职业发展潜力和工作绩效没有得到客观评价；

　　最后，总部薪酬激励机制不能适应公司发展的需要，人才流失现象严重，员工工作积极性不足。
为此，新华信房地产研究中心向客户提交了《地区公司的业绩考核和激励机制方案》和《员工考核和薪酬激励机制方案》，开出了三付“药方”：

　　第一，以平衡积分卡为工具，结合不同地区公司的发展阶段特点，建立了地区公司综合绩效考核体系，并创造性地建立了一套以地区公司价值贡献为依据的薪酬激励体系，以充分发挥各地区公司经营班子的工作积极性，从而保证了公司发展战略在地区公司的有效贯彻；

　　第二，结合客户“诚信精品”的经营理念，设计了以关键绩效指标为核心，融合“诚信品德”指标的员工考核体系，并通过将该体系OA化，保证方案的有效实施；

　　第三，在经过外部薪酬调查和内部职位价值调查的基础上，制定了一套同时实现“内外公平”的薪酬激励方案，并组织编制了薪酬管理制度，保证方案的有效实施。

　　当客户顺利实施了以上两方案后，确实对以上问题有了根本性或阶段性的改善。

　　“三步曲”之三：远期战略

　　房地产企业发展的方向是集团化。这个阶段有四个特点：房地产开发的地域扩大、涉足多元化经营、企业与资本市场的联系紧密、品牌成为大型房地产企业市场竞争的重要手段。

　　房地产企业在这个阶段常见的问题包括：房地产作为主业，突出那种地产业态？在哪个地域拓展？品牌形象定位是什么？辅助业务如何发展，如何与主业形成合力？如何通过资本市场加强资金链的牢度？……

　　于是，“战略”开始被老总们摆上桌面。

　　如果把前面提到的A公司和B集团比做短小精干的快艇和轮船的话，C集团可算是豪华邮轮了。它是北京著名的国有大型房地产开发集团，旗下一家企业已上市，正在开发北京市某重点工程项目。这是一家典型的国有企业，因为背靠强大的政府资源，一气开发了好几座写字楼--尽管这几座写字楼的设计和布局都差强人意，但由于地处黄金宝地，都租售得红红火火。C集团就这样完成了原始积累，并逐渐发展成数千人的综合国有大型房地产开发集团。

　　不过，即使是这样强势的企业，也有苦衷。这类企业遇到的问题在于发展方向不明。

　　首先是多元化的问题。C集团曾经在多元化经营的风潮中投资创办了自己的生物、微电子企业等。但几年下来，这些副业并没有象预想中那样成为主业之外的创收点，而成了“食之无味，弃之可惜”的鸡肋。

　　其次，由于土地资源优势的削弱和国家新产业政策的推出，以后不会再有公司初创时的天时地利。如何因势利导，延续房地产业务的成功？

　　为此，新华信针对C集团所处行业和内外部环境进行了深入的分析，研究客户的核心能力和资源储备，最终提出切实可行的发展方向：

　　第一步，指定了未来5年的总体战略目标战略规划；

　　第二步，制定职能战略：包括品牌战略、财务战略和人才战略；

　　第三步，从战略实施的角度完成了公司的组织机构调整；并重新制订了调整后的部门职责、关键管理制度和流程、以及激励和考核制度；

　　第四步，明确了未来3年的战略实施方案和行动计划。

　　正所谓“家家有本难念的经”。作为房地产企业，小有小的苦恼，大有大的难处。当企业成功地跨越“项目策划”、“内部管理”和“远期战略”三个阶段后，才有可能从最初的“出生偶然性”中跳出来，换言之，完成从“资源优势型企业”向“能力优势型企业”的转变。