当制药企业经过多年的发展，终于打赢了过亿战甚至资本战，从而建立起了强大的品牌，在各自的领域成为品类龙头之后，却发现增量空间所剩无几，企业前进的脚步渐行渐缓……难道在众多的竞争对手中拔得头筹的龙头制药企业只能在自己打下的江山里深耕吗？不，跨行业扩张，成为有胆有识的制药企业的战略选择！本期21世纪福来传播机构的专家娄向鹏、宋昊鸿带来医药企业实现战略扩张的最后一个“战法”——多元扩张战。
当企业的主打品类地位牢固，但市场已经趋于饱和，而研发新药又陷入持续投入的高成本和漫长周期时，如果企业一时找不到新的利润增长点，而且又具备雄厚的实力，多元化无疑为这样的企业提供了新的出路。各龙头制药企业想要再次突破和发展，多元化不是要与不要的问题，而是适合不适合多元化和如何多元化的问题。
多元扩张的战略选择
云南滇红药业依靠技术导向和品牌导向并重的战略发展思路，利用技术研发实现品牌内涵上的横向延伸，从而实现了企业多元化的跨越。
滇虹药业1993年创立，以自主研发的“皮康王”软膏奠定基础，到1997年研制出“康王发用洗剂”，推出第一个“类日化产品”。当时，滇虹在中国制药行业算不得实力雄厚，但一直非常注重技术研发与品牌打造两手并重的发展路线。2003年，滇虹全线进军日化行业，并取得了不菲的成绩，如今滇虹药业和康王品牌已成为“亚洲品牌500强”、“中国驰名商标”。
其他如石药集团、王老吉药业、云南白药集团等，这些多元化成功的制药企业，没有一个是为扩张而扩张，为多元化而多元化的，他们都是基于企业原有的资源与优势，针对市场客观环境和企业发展的需要，以多元化发展的模式来完善和丰富企业的产业结构，从而加速企业资源优化，使业务板块之间充分发挥协同效应，从而使企业具备了更强的综合竞争力。
多元化必须具备四大决胜因素
多元化作为企业的一种战略选择，绝不可盲目地进行。成功的多元化必须具备四大决胜因素：
1.医药主业的产业地位一定要稳固，在行业或品类中必须处于优势。
制药企业要进行多元化发展，无异于企业的再创业，远远不像推出一个新产品那么简单。要在一个原本毫无建树的市场中夺取一片天地，就必须有强大的资源和稳定充足的资金做后盾。
云南白药集团的多元化操作是其中的成功代表。早在1993年，云南白药集团在深圳交易所挂牌上市，成为云南省第一家上市公司。2004年，在全国上市公司综合绩效排序中，云南白药以25.48%的净资产收益居生物医药类上市公司首位，并连续三年入选中证亚商“中国最具发展潜力上市公司”50强。在这样的背景下，2003年，云南白药适时地推出了“云南白药牙膏”，2006年进入全国牙膏销售前5名，达到了3亿元，部分城市排名第三。依托云南白药配方开发出牙膏产品，不但将企业的资源充分利用，转化为新的利润增长板块，同时也为企业在日化领域开辟了一片新战场。
2.新进入的行业环境必须具备光明的前景。
制药企业跨行业发展，除了医药主业要有牢固的产业地位之外，还要充分考察准备新进入行业的前景是否光明。
王老吉药业在2004年以前，将商标使用权租让，授权香港加多宝食品有限公司生产并销售红罐王老吉凉茶饮料。2004年，香港加多宝的红罐王老吉销量一举突破10亿元。看到以红罐王老吉凉茶为首的功能性饮料市场迅猛增长的势头，王老吉药业终于按捺不住，在2004年自主推出了绿色利乐包装凉茶，正式进军饮料行业。虽然后进入市场，但依然在当年收获了8000万元，2006年更是创造了销售总收入6.6亿元的佳绩。
当然，不是所有行业的走势都能够像凉茶市场那样明显。
中国维生素市场竞争虽然激烈，但是市场容量非常大，增量也很惊人，并且具有快消行业属性。第一，维生素市场发展空间巨大，我国是全球维生素C的生产大国、出口大国，但每年国内人均维生素C用量尚不足8克，远低于欧美发达国家300克的年人均用量。这说明中国人对维生素C的认知率和使用量都不高，但市场潜力却很巨大。第二，维生素市场本身就有着横跨医保和食品行业的特性。例如，在医药行业有黄金搭档等维生素保健品；在食品行业有雅客V9维生素糖果，以及众多富含维生素的功能饮料。第三，消费者对维生素补充方式的需求多样化，为维生素品类创新提供了优质土壤。正是因为维生素市场的上述属性，石药集团大胆开创了（保健品）食品化的营销模式。石药集团进入快消行业有食品企业比不了的优势——作为中国最重要的维生素原料供应商，石药集团的维生素C产销量全球第一，其中维生素C销量占全球的30%，生产工艺世界领先。众多食品饮料巨头，如可口可乐、七喜、红牛等都是石药的战略合作伙伴。石药集团在维生素行业的权威地位，成为其在快消市场中的维生素食品领域强有力的品牌背书，是理所当然的维生素C食品专家，其品牌“果维康”在快消市场，理所当然地成为了最专业的维生素C食品品牌。
3.新进入行业与医药主业必须有恰当的关联性，新旧业务资源最好能够互相分享。
如果医药主业的行业地位十分稳固，准备进入的行业前景也一片光明，那就要进一步考量新进入的行业与原医药主业的产业关联性是否密切，资源是否可以充分共享。
这一点至关重要。以往很多尝试多元化发展的制药企业之所以失败，大多都是因为盲目进军与其主业毫不相干的行业，引发了资源不能共享、业务不能协同、调配控制不力、资金分散甚至断裂等一系列问题，以致最后不得不黯然退场。
云南白药自2000年开始进行大规模的针对止血、创伤愈合和促进骨折愈合的基础药理、临床验证工作，得出云南白药对牙龈出血、发炎、萎缩和牙周炎的防治有非常好的疗效。经过论证后，云南白药集团决定以牙膏为载体，让云南白药的独特功效在防治牙齿疾病方面发挥作用，揭开了云南白药挺进日化的序幕。
王老吉药业更是以170多年的百年品牌、地域特色药茶配方，通过一系列的资本运作，得以在功能饮料市场确立领导品牌地位。
以上企业的跨行业发展之路之所以成绩斐然，就是因为它们无一例外地都是从挖掘自身最强的优势出发，寻找与行业关联性最为紧密的领域，进行跨行业发展。
4.制药企业要走稳走好跨行业发展之路，“内外双修”是关键。
制药企业在选择跨行业发展之路时，仅仅满足以上三个基本条件还不够，那只是硬件。要想真正走好，还必须加强软件，我们称之为“内外双修”。
这里说的“内修”，指的是企业的文化建设、科学管理、人力资源、资本运作等综合运营能力。
企业的资源总是有限的，当一个企业进入新的领域，原来所获得的成就和经验往往不再适用于新进入的行业，原因就是对进入新行业的“资金、人才、管理经验、操作方法”等软件提出很大挑战，而这恰恰是决定企业多元化经营成败的关键所在。所以，制药企业在考虑多元化发展的时候，首先要集中精力从企业调配好各方面的资源，从机制上为新旧行业的协同作战提供有力的保证。
“外修”，指的是市场操作、品牌推广等思想策略和方法手段。
维生素C巨头石药集团把“果维康”这一医保品当作食品来营销，跳出医药行业血腥竞争的红海，抛开与维生素C医药产品的直面竞争，在快速消费品行业亮剑，就是创新营销的成功。 在营销策略上，石药集团对其剂型、口味和产品形象进行了快消化的重新包装，使其完全具备了快速消费品的特性。
制药企业的跨行业发展，其实是在企业完成单品过亿、品类扩张和资本运作的三大战役后，再一次的营销战略升级。当企业的医药主业在原行业中拥有了稳固的优势地位，计划图谋的新行业也有着光明的前景，且与医药主业有着紧密的关联性，新旧资源也能够充分共享之后，相信会有越来越多的制药企业迈出跨行业多元化发展的步伐！ 转载请注明：(来源：中华企业文化网)
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