从国际惯例来看，信用卡业务在一家银行通常具有两种组织形式：一是以"分"的模式，将信用卡作为独立的核算产品成立作为母银行附属公司的信用卡公司或事业部；二是"合"的模式即信用卡部（中心）不进行独立核算，在职能上只是银行众多部门之一，而不是一个独立的市场主体。信用卡经营管理的组织形式往往与银行规模有关。大银行选择信用卡子公司模式往往具有相当优势；小银行则限于规模，往往以资源共享和客户维护为首要考量，"合"的模式更易施行。

　　20世纪70年代以来，欧美银行流行的信用卡业务管理模式是"分"的模式---设立信用卡公司作为母银行的子公司，同母银行的其他业务和产品之间进行"市场化"的资源共享和交叉销售。举例为证，"分"模式下的信用卡公司（或信用卡中心）向持卡人借贷的资金来源虽然来自母银行，但却会依照拆借利率向母银行支付资金成本；信用卡公司在母银行网点摆放信用卡的申请表、海报都可能需要支付网点资源费用。毫无疑问，"分"与"合"的模式各有优劣。但由于信用卡业务经营管理的集约性，统一平台、统一数据的信用卡中心（或信用卡公司）往往能脱离银行而发展壮大。美国信用卡市场的美国运通、AT&T、GE、西尔斯百货，韩国信用卡市场的三星、LG等"非银行"信用卡一直在当地市场占据重要地位。

　　在中国大陆，"龙城花穗"（中国最早的银行卡品牌---长城、牡丹、龙卡和金穗）一度为信用卡主流品牌，但相关产品却长期是徒有信用卡之名却无信用卡之实的"准贷记卡"。由于"准贷记卡"产品的局限性（活期储蓄、小额透支、无循环信贷），工农中建等行的"信用卡"（实为准贷记卡）在历史上一度由各省、市分行分割运营。1995年广发在国内率先发行国际标准的人民币信用卡、1990年代末期开始商行IT数据大集中等历史事件推动了各家银行在总行成立信用卡中心，实行统一管理和集中运营---分行不再具有独立的审批运营权，退化为信用卡的销售渠道。2002年以来，多家银行的信用卡中心与其总行"两地分居"---"分"的模式开始成为中资银行信用卡业务的主流。目前，四大行中农行、建行信用卡中心已迁居上海；股份制银行中，招行（上海）、兴业（上海）、中信（深圳）等行的信用卡中心也与其总行异地办公。由于信用卡中心设于上海的几家银行在信用卡经营方面绩效突出，有业内人士甚至戏称"京沪两地书"胜过"一个屋檐下共事"的信用卡"风水论"。

　　其实，信用卡组织形式变革的启动只是后WTO时代商行体制改革的一个部分。今天的信用卡中心独立化、法人化和公司化往往同所谓"引进战略投资者"的中西合作不无关联。中资银行对于信用卡公司化的模式其实不宜盲从照搬。在银行内部架构重组的外围，市场与客户关注的永远是服务价值。信用卡是以中产阶级为主流对象的金融产品，其制胜关键在市场应变、产品设计和营销传播。对于信用卡运营模式，市场其实并没有偏好，"分"与"合"只有外化为服务价值才真正具有意义。