跻身全球一流电信设备商之列

    所谓全球一流，至少得有这么几个标准：进入全球电信设备商的前5名；有独步天下的产品和解决方案；能够引领行业的变革；有全球性的网络和品牌。目前的华为已经基本达标。以电信设备的销售收入计算，华为在2008年进入前5名应该没有什么问题。

    加速进入企业级市场

    全球电信市场的竞争越来越激烈，运营商之间的整合还在继续，这对于上游的设备商来说并不是好事。为了规避电信市场的风险，华为未来将会加速进入企业级市场，先头部队将是与赛门铁克的合资公司华赛，以及再次回到华为怀抱的华三(H3C)。

    进军电信服务

    华为将把“业务与软件”产品线独立运作，组建一只规模较大的咨询和服务队伍，为全球的电信运营商提供收费的业务托管和业务咨询服务。由此，华为从一家电信设备制造商转型为电信服务商，也许未来还会转型为IBM那样的IT服务商。

    加速管理变革

    2007年华为已经在IBM的协助下开始了IFS(集成财务系统)的管理变革。未来，华为将会加速实施IFS，从而建立起一套更加完善的内部核算体系。这次管理变革的重点是从原来的收入导向转向利润导向，从粗放管理走向精细管理。

    高层出现流失

    虽然未来几年华为仍将保持增长，但是增速会有所放缓。对于一些渴望创业的华为高层来说，华为也许不再是最理想的平台。当然由于港湾的教训，他们不会再选择与华为冲突的电信设备行业，而是会在IT、互联网等其他领域寻找机会，也许还会选择与信息产业无关的行业。

    在发达国家站稳脚跟

    2007年华为终于突破了欧洲的最后一个堡垒德国，拿到了T-Mobile、O2等主流运营商在德国的订单。至此，华为在全球发达市场中的欧洲已经实现了全面突破。未来，华为还必须拿下日本和美国的主流电信运营商，也许侧面的突击更为有效。如果2008年Google拿到700M的频段成为电信运营商将会给华为带来很大的机会。不走寻常路的Google有可能采用新技术组网，而华为在新技术的储备上并不落后于传统的几大电信设备商。

    资本运作有得有失

    这几年，华为通过与合作伙伴建立合资公司的方式来进行资本运作，并由此达到进军某些困难的市场和领域的目的。基于长期战略的考虑，未来华为将会取得3Com公司的实际控制权——美国人连摩根斯坦利都能卖，3Com为什么就不能卖？同时，华为也许会放弃与诺西的合资公司鼎桥通信中的股份，并采取新的方式进军TD-SCDMA。

    企业文化多元化

    2006年胡新宇的病逝、2007年的集体辞职和员工跳楼等事件都将促进华为反思，过于强调执行力、过于扼杀个性的企业文化是否就有利于公司的长远发展？随着大批来自海外的中层的加入，华为的狼性文化可能会变得柔和一些，从而能够包容不同类型的员工。

    建立“第二总部”

    2007年，华为的海外收入可能会占到全球营收的70%，成为名副其实的跨国公司。但是，由于短期内中国政府不会放松资本项目下的外汇管制，华为的海外运作有颇多的不便。未来华为很有可能在海外的金融中心设立“第二总部”，将原来深圳总部的部分资本运作的职能转移到“第二总部”以对冲汇率的变动风险。我猜想这个“第二总部”会放在阿联酋迪拜、英国伦敦、爱尔兰都柏林或者新加坡。

    重启上市进程

    上市的好处是显而易见的——上市能够解决华为员工的长期激励问题，能够为华为带来更大的品牌效应，能够更加有利于华为在全球配置资源和资本运作。但是，上市的坏处也很多——华为可能为了满足资本市场对业绩的渴望而放弃一些长线项目的投入，新进入的资本方可能会挑战华为的管理层，等等。因此，这一条的可能性最小，所以把它放在了最后面。

    市场永远是变化的，企业的发展更是充满不确定性。华为到底会变成什么样子？让我们走着瞧吧。