有鉴于此，加快制定出台法律法规，规范大连锁商行为，建立和谐厂商关系已成为我国家电市场的当务之急。
中国家电企业的价值链策略
价值链这一概念是由美国著名经济学家迈克尔·波特首先提出来的，其含义是指企业从创建到投产经营所经历的一系列环节和活动。从价值的形成过程来看，各环节的活动中既有各项投入，又同时显示出价值的增加，从而使这一系列环节联结成一条活动成本链。在价值链里制造环节的利润率最低，而上游的研发和下游的品牌营销环节却可以获取到相当高的利润。
中国制造是世界加工厂的代名词，中国的家电企业一直都在扮演着廉价劳动力的角色，正处价值链的下端，而真正的价值来源、利润来源不是在上游的原材料研发，就是掌握下游的品牌和销售渠道。
以芭比娃娃为例，这个娃娃在美国市场上的价格是10美元，但在中国的离岸价格却只有2美元。这2美元还不是最终利润，其中1美元是管理费和运输费；剩下的1美元中，0.65美元用于支付来料费用，最后剩下的0.35美元，才是中国企业所得。再比如，温州生产的打火机，卖到欧洲只要2欧元一只。同样的打火机外国人买回去贴上牌子再拿到欧洲去卖，价格都在20欧元以上。这个比例相当于1：10。
中国家电企业在国内的现状也是一样，目前就面临很大的困境，制造企业不断地生产出产品，而这些产品强烈依附于流通渠道的销售，这就相当我们的制造业创造出100元的价值之后，渠道商、品牌商能过大物流的软环节，就自动地创造出1000元的价值，你创造出1千元的价值，流通渠道就能创造出1万元的价值，这就是为什么制造业制造出越多的产品，流通渠道发展得更快。流通渠道凭借其几年来的高速开店、兼并整合，基本处于垄断的状态下，反过来压榨制造企业，制造企业最终只能把流通渠道里的各种费用转嫁到消费者身上，形成了家电制造业的一个怪圈。
传统观点认为，为了增强竞争力，企业的价值链策略应以通过降低成本来开发、经营主导产品为主。尽管上述观点对于企业保持成本优势和销售增长具有一定促进作用，但它对于开拓日益重要的下游环节具有很大的局限性。
近10年来，全球出现一个普遍现象，就是许多按传统方式经营的制造业企业举步维艰，只有像诺基亚、福特等一些制造业跨国公司取得了骄人业绩，虽然他们经营的领域迥然不同，但都不约而同地实现了公司价值链策略的转变，致力于开拓新的利润源泉。
这些跨国公司深刻认识到，下游环节不仅能创造大量的营业额，还是公司重要的增值环节，与传统生产环节相比，下游环节对投资规模要求较低，但创造的收益却较高。为此，许多跨国公司及时调整其价值链策略，开拓下游环节这一新的利润源泉。
因为企业所在的产业链的本质不一样，这就是我们所谓的产业链的竞争时代。对于中国企业而言，产业链的竞争是极其残酷的，因为我们很多企业的定位就是价值最低的制造业，大多满足于没有品牌的OEM厂，但随着汇率不断的上升，国内劳动力成本的上升，这种依赖于破坏环境、浪费资源、剥削劳工的所谓优势在国际上的竞争力也就越来越弱了。
所以广大的中国家电企业不能埋头于制造而忽视了通路，因为制造业无法摆脱价值链下游的命运，我们的企业只有掌握了品牌、研发以及渠道，才能掌握自己的命运。在这一点上中国企业只有一个格力是做的最好的，格力其完善的销售模式使其敢于和国美这样的大户叫板，格力不通过传统的连锁卖场，一样可以取得很好的销量，这是基于格力长期以来非常专业化的渠道之路，而格力本身也一直强调产品质量、服务的质量及空调产品本身的专业化，一直在“专业化的道路上”孜孜不倦地探寻着，其“区域股份制销售公司”所形成的紧密的经济关系和对全国经销商的诚信，构筑了格力坚实的后盾。格力是值得中国家电企业学习的标杆。
家电企业出路迷局
很多时候，我们无法控制这个世界，一个胜算在握的买卖可能最后的胜利者会是别人。
中国家电20年来发展迅速，但是在近10年中国家电业的发展其实更多的是中国家电连锁业的发展。中国家电制造业在发展的同时却养肥了家电连锁业，一种互相依存的关系最后演变成了一方的近乎垄断。而等到中国家电企业意识到这种被动局面时，已是“大江东去了”。
谁都没办法先知先觉，用自己的资源将别人养肥的案例比比皆是。英国的维珍集团，早年就曾借助爱尔兰音乐公司而开创了维珍的音乐帝国；苏泊尔曾是双喜的OEM厂，最后双喜成就了苏泊尔的压力锅大王……
亡羊补牢，犹未晚也，那我们的家电企业有哪些出路可以走出现在的迷局呢？
出路一：与卖场搞好关系。
但这基本属于企业一厢情愿的多，卖场现在完全可以称得上是“店大欺客”，企业完全是站在不平等条约的一方，企业很多时候只能通过非正常的手段来维护与卖场的关系，不过这也是没有办法的办法。
出路二：自建渠道，摆脱大连锁的束缚。
中国家电业在自建渠道这一块做得最好的要数格力了，因为格力有“区域股份制销售公司”做后盾，所以格力才敢与国美叫板，也只有格力能有如此大的勇气与国美决裂。放弃国美并未给格力带来太大的损失。
出路三：业内企业联合共建品类渠道。
就目前来说，众多大家电企业，除了传统的连锁卖场和分销渠道外，不少企业纷纷建立了自己的3C专卖店，比如长虹的乐家易，TCL的幸福树等，但由于这些连锁卖场都是由一个企业牵头的，各个企业间难免有避讳，所以这几个连锁发展的并不好。
其实家电企业之间，可以参考建材市场的操作模式，由行业协会联合企业共建品类渠道，这样的渠道采取会员制，大家都是会员，一方面要为新兴渠道的营利做贡献，一方面则免除了传统家电渠道的诸多费用。而这种品类渠道厨电企业最为适合，在基本没有渠道盘剥的情况下，厨电企业在陈设上有更大的空间，这样更有利于整体厨房的发展。
出路四：地域区隔，在没有大卖场的地方扩大销售，互补平衡。
品牌经营“互补平衡”是在一个经营流程，整体对经营流程中运营的各种资源的投入与回收进行“互补整合”，从而在整体价值链的资源的运用中得到平衡，从经营战略的高度确保品牌经营过程不亏损。
根据“互补平衡”的原则，家电企业可以利用地域区隔，在没有大卖场的地方扩大销售，现在很多的家电企业也正在积极地开展“下乡”运动，这也是一个扩大品牌知名度，清理杂牌的好举措。
出路五：双品牌运作，正品牌进卖场，副品牌做专卖店，规避大卖场的罚款。
大卖场逼迫企业签订不平等条约，企业在卖场以外销售的产品价格均不得低于卖场，不然就要承受高额的罚款，这使得企业的产品在卖场外没有优势可言。
企业只能上有政策，下有对策，开发一个副品牌。正品牌进卖场、副品牌做专卖店及三四级市场，采用不同的梯级销售策略，一方面为企业获取盈利空间，同时也能规避大卖场的罚款。
出路六：研发核心技术、大品牌投入。
做好品牌是不变的真理，只有一个具有高溢价和行业领导度的品牌才能真正和渠道抗衡。像浴霸中的“奥普”。
目前中国浴霸产业有近200家企业，奥普浴霸在高端产品的市场占有率，独家达到60%左右。从销售额来看，奥普浴霸的市场销售价格比同行高出150%～300%，奥普品牌的总销售额占据了全行业的60%以上。奥普就是凭借“对品牌价值战略的坚持，对品牌价值创建的投入，对产品技术与研发的大量投入”而创造的奇迹。
出路七：国家肢解大卖场
国外有反垄断法，几年前微软就曾面临反垄断的指控，几近被肢解，最终被迫支付了高额的罚款。中国的业态发展时间还不久，中国连锁卖场的发展也从诸侯争霸演化成两雄相争，国内两家最大的家电卖场都是上市公司，他们之间有否交叉持股，外人不得而之。百思买和鹏润之间却有交叉持股，如果任由连锁大卖场发展下去，这几家卖场最后极有可能变成一家，这样，我们的家电企业就更没有谈判的资本了。国家应该尽早重视这个问题，早日采取措施，防止垄断愈演愈烈。
