今天，《中国电子报》主要读者，中兴、华为、海尔、TCL、海信、国美、苏宁、京东方、联想、普天等来自中国半导体、通信、家电和IT制造领域的主导企业，正在走出去进行国际化或者期待转型进入蓝海。他们当中有的企业因为与IBM携手，已经转型成为全球整合企业、走在驶入蓝海的路上。我们希望通过解剖IBM，让更多的中国大型企业从IBM身上分享到“变身”经验，期待从 IBM的视角里，找到未来世界的企业游戏规则，期待从IBM预测的下一个服务经济浪潮中，找到中国企业从“中国制造”向“中国创造”转型的蜕变之路。

90年代转型与“三驾马车问世”

　　去年，TCL董事长李东生在他并购法国汤姆逊公司，进行国际化遭遇困境之时，说过一个故事：鹰的寿命能达70岁，但如果要想活那么长的时间，必须在40岁时做出选择。因为40岁时鹰的喙变得又长又弯，爪子开始老化，无法飞翔，无法有效地捕捉猎物。此时鹰只有两种选择,要么等死，要么经过150天的痛苦蜕变。鹰需要飞到悬崖上筑巢，用喙击打岩石，直到喙完全脱落，等长出新喙用它拔掉爪子上的老化趾甲，再等新趾甲长出去拔掉身上根根羽毛。直到5个月后新羽毛长出，鹰重新开始飞翔，再度过30年的岁月。

    李东生想借用鹰的故事来昭示正进行国际化转型中处于低迷的TCL，此刻只是黎明前的黑暗，必须挨过这段难耐时光，只有经历重生，TCL未来的路才能走得更好。其实无论什么企业，无论曾经多么辉煌，发展到一定阶段，都必须时时警醒随需应变，否则就会被淘汰出局。即便是IBM这样今天看来立于潮头的企业，在上个世纪90年代中期也曾遭遇过毁灭性的危机：因为固守在大型主机硬件领域的优势而错失了产业转型的良机，一方面IBM在个人电脑业务上，因为微软与英特尔的夹击而节节败退；另一方面因为曾经拥有大型主机硬件高额利润让IBM忽略了正在兴起的巨大的软件市场，给微软、甲骨文、SAP创造了发展的良机。到1994年IBM一年亏损80亿美元，三年累计亏损160亿美元，IBM危在旦夕。决策层只好决定分拆IBM为几个业务独立的小型公司。如果不是因为新上任的首席执行官郭士纳，这个从一家食品公司转行到IT的铁腕人物，断然让IBM止血转型，今天的蓝色巨人就不复存在。

　　1993年入主IBM的郭士纳，宣称自己不懂技术，但当局者迷旁观者清，他很快意识到正在到来的互联网计算时代正是IBM的机会：新的计算模式将引发产业巨变，大量设备、业务要整合连接到互联网上，而这些连接与整合将使软件和服务成为更大的需求。在那个IBM危难却是产业转折的关头，郭士纳做了两件改变IBM命运的大事：一是在1995年成立“软件集团”，另外一个是在1995年把原来依附于大型主机业务的服务部门独立出来，成立了“全球服务部”。后来所有的事实证明，他的判断是英明的。1992年IBM来自服务的业务收入是72亿美元，但到2001年IBM全球服务部的商业收入已经超过300亿美元。1993年以前IBM软件还完全笼罩在IBM的大型主机的光环下以依附的形态存在，但到2004年IBM软件的收入超过150亿美元。而到2008年，IBM软件和服务的收入在IBM总体收入比例中都超过了硬件，分别占到41%和37%，成为收入和利润的最大来源。金蝶软件集团行政总裁何经华在2008年4月2日金蝶从软件公司转型服务公司的发布会上这样评价郭士纳：郭士纳最成功的地方是把IBM从硬件制造公司改造成为服务公司。

　　今天，我们来看IBM当年的转型似乎很顺理成章，而且正是顺应了用户对IT的需求是先硬件后软件最后是服务的发展趋势。但是在当年，产业演变尚不明朗，对于一个徘徊在肢解的边缘、一个靠硬件吃饭多半个世纪的老牌IT公司来说，当年走转型这一步“是生存还是死亡”？还是未知数。而且上个世纪90年代中期IBM所经历的转型，其跨度之大是任何公司都无法企及的：一个完完全全的硬件公司，从完全封闭的系统走向开放系统；创造了软件集团，大手笔地并购Lotus、Tivoli以及后来的Informax、Rational和Cognos；服务从IBM的平台走向更广泛的平台，并购普华永道打造出全球服务部等等。其困难超出想象，其所下的决心是破釜沉舟的。

　　而IBM之所以能够快速转型成功，除了郭士纳有过人的对未来的判断，笔者认为，同样来自郭士纳坚定而强势的改革，郭士纳几乎颠覆了IBM多年积累下来的老派大公司做派，用转型重构出一个全新的IBM机制和全新的IBM文化，让IBM像生存了40年的老鹰一般“去喙去爪再生羽毛”，蜕变成一个全新的IBM。笔者在郭士纳的自传书《谁说大象不能跳舞》中找到的一段话，应该是他经过几年大刀阔斧再造，苦心经营出来的IBM的精髓：“规模大但行动敏捷、具有创新精神但又有严格的规范制度、有科学精神和以市场为导向、能在全世界范围内产生知识资本，并把这些资本转化给消费者。这种新环境会持续不断地孕育学习、变革和自我更新等。它是务实而专注的，也是永远欢迎创新的”。

　　IBM当年的转型，中国有一个企业是它的最好佐证和分享者华为，这个1987年任正非以2万元起家，后来改写了中国通信制造乃至全球通信制造历史的公司，到上个世纪90年代中期时，华为已经度过了死亡风险极高的创业期，进入快速发展轨道。但此刻的任正非却忧患地意识到华为需要向国外大企业学习来为华为未来走出去做准备了。

　　1997年圣诞节，任正非远赴美国，拜访IBM、惠普、休斯和朗讯四家高科技公司，看完这些公司，华为与这些国际巨头的差距让任正非很震撼。于是他决定请一个老师来为华为提升内部管理再造流程。任正非看了一圈美国公司，他认为很多国外的企业都有可以学习的地方，但是只有IBM可以做华为的老师，虽然华为与IBM的产品不同，但管理是相通的，更为重要的是IBM从1995年以来进行的转型经验正是华为需要的。与华为分享管理经验、帮助华为再造流程的，正是被郭士纳1995年果断独立出来并在IBM中扮演龙头角色的全球服务部。

　　任正非认为对这种经验的学习绝非仅仅参观几次就可以学到精髓，他的观点与浪潮总裁孙丕恕惊人的相似，2006年春节前，记者与《中国电子报》总编在济南与孙丕恕做对话时，孙丕恕说：“中国企业与国外企业最大的差距，是机制和文化，中国企业缺乏的正是那种能够把知识资产固化、分享并持续地进行创新的机制，而这些东西的学习，只有在深入到这样的企业的内部，和他们变成了伙伴才有可能学习得到。”当然，当年华为向IBM学习的过程也是非常艰难的，全面植入IBM管理体系，在华为内部遭遇到前所未有的阻力，而此刻的任正非与郭士纳有着非常强势的相似的一面，也才有了华为流程再造“先固化再优化”和“削足适履”的故事。其学费也是非常昂贵的，IBM派出50位顾问，在华为一待就是5年，与之配合，华为专门成立管理工程部，进行长达5年的流程再造。根据华为财务部的一位负责人透露，华为5年为流程改革所付出的代价超过10亿元人民币。去年6月，笔者在上海采访中国三大液晶面板生产基地之一的龙腾光电，这个企业也购买了IBM的顾问服务，利用IBM过去几十年做半导体的经验和平台来整合提升龙腾光电的产能，在采访结束离开龙腾光电的路上，笔者第一时间获悉了华为又与IBM签订全球财务整合的顾问大单。正在进行全球化布局的华为，需要一个与国际标准接轨同时还能带动业务流程转型的财务整合，IBM再一次成为华为的伙伴。其实可以不夸张地说，华为从上世纪90年代中期几十亿元收入的中国通信公司演变成为今天年收入接近千亿元人民币的全球通信制造公司，IBM“传、帮、带”功不可没，在华为的血液里，有着IBM的蓝色成分。

　　IBM当年的转型，中国的另外一个参与和见证者是联想，当IBM意识到追求规模降低成本不是自己所长，必须割掉一直亏损的PC部门之时。中国的联想也因为竞购到IBM PC而开始从中国市场走上了一个更为广阔的国际舞台，演变成为今天全球PC三强。正如IBM中国研究院院长李实恭接受《中国电子报》记者独家采访时所言，在今天的时代，卖者和消费者之间的界限越来越模糊，我们已经很难看出谁给了谁什么，因为协作已经为彼此创造了更为广阔的舞台。也许IBM卸掉PC这根沉重的羽毛，对于IBM和联想来说都是给了彼此一个更好的舞台。联想当年并购IBM PC之时，笔者曾经采访IBM PCThinkPad的设计之父日本大和实验室的内田在正，问他是否会为ThinkPad被卖掉而难过，他沉思着很认真地回答记者：“实实在在地说，我很高兴，因为在IBM，ThinkPad不是关键的业务，而在联想，ThinkPad有了一个更专注于PC的舞台，他能够让ThinkPad走得更加精彩。”

变身“全球整合企业”和中国的先锋计划

　　IT产业瞬息万变，“三十年河东三十年河西”的变化周期并不适用于IT，IT企业各领风骚也只是三五年。但应该说转型后的IBM这些年来一直扮演着引领产业的角色，从“电子商务”到“OnDemand(随需应变)”的理念变迁，对于IT业界的每一次变化，IBM基本上都是先知先觉。赛迪顾问软件中心副总经理贾娟认为，IBM对于全球趋势的把握具有超常能力，这也是IBM创新能力的关键。去年，笔者曾请教IBM大中华区软件集团市场总监、现在已赴美就任IBM全球软件集团Webspere新兴市场经理左洪，IBM这个企业的最大特点是什么？他的回答是“变”。

　　2007年8月，上海东方电视塔旁耸立着的上海最高大楼金茂凯悦又迎来一个大客户搬入。这个在上海最贵的酒店写字楼租下一整层楼，却低调到没有举行任何入驻仪式的大客户，正是从东京迁出现落户上海的IBM公司亚太区总部。而在这个亚太总部搬家以前，IBM全球的采购中心、供应链管理中心已经悄悄从美国搬迁到中国的深圳和上海，IBM正在全球范围内悄然地进行“搬家行动”。

　　2006年IBM公司董事长、总裁兼CEO彭明盛(SamPalmisano)在外交季刊的“思想领袖”栏目上放出风声，探讨“全球整合企业(GlobalIntegratedEnterprise，GIE)”——— 一个新型的业务模型。没多久IBM公司就开始悄悄地全球整合行动。2008年3月18日，IBM大中华区CEO钱大群接受《中国电子报》记者专访时说：“和上个世纪90年代中期的那场变革不同，上一次是被动的，而最近几年的IBM全球整合企业的转型，是一次主动的，也是引领产业变革的一次转型”。今天的IBM公司，有60%的员工、56.87%的收入来自美国以外，IBM全球支付中心设在中国的上海、全球采购中心位于中国深圳、全球财务中心设立在马来西亚的吉隆坡、人力资源中心设立于菲律宾的马尼拉、援助中心和客户服务中心在澳大利亚的布里斯班。IBM正在演变成为一个全球整合企业，彭明盛尽管家在美国但在全球飞来飞去，而为他提供实时财务数据支撑的财务中心在吉隆坡，指挥调度IBM人力资产的HR中心在马尼拉。这场由彭明盛引发的IBM全球资源整合运动很快让IBM尝到了甜头，到今年，IBM的采购中心从过去的300个缩减到3个，过去的几年，为IBM节约了250多亿美元的成本(相当于每年节约75亿美元)。如果说上一任的CEO郭士纳对IBM最大的贡献是把IBM变成了服务公司，那么这一任CEO彭明盛的最突出的贡献是把IBM变成了一个全球整合的企业，并且正带领IBM进入一个消灭“IT边界”的全新领域。

　　也许在业界看来，这是一向善于制造概念的IBM的又一次故伎重演。但是，笔者认为IBM的此次转型的直接动因完全来自于彭明盛上任三年后的一次挫折：2005年，彭明盛遇到了他上任以来的第一次营业低谷，因为注意力专注于计算机、芯片和软件等产品的创新及新兴市场的扩展和后台信息处理等方面，而忽略了一批新锐的印度技术公司，他们凭借低廉的劳动力成本，抢夺IBM的领地。结果2005年IBM服务营业收入放缓，利润增长陷入停滞，迫使彭明盛在西欧、美国和日本这几个高成本地区削减1.5万个工作岗位，“世界变平”的冲击波首先撞击了IBM。一向关注企业发展规律而又老谋深算的IBM，敏感地从自己遭遇的小型“地震”中嗅到了大地震来临的血腥气，彭明盛由此及彼，意识到一场全球化整合的演变已经势不可挡地扑面而来，IBM不仅需要自己快速适应，还必须在这场全球演变的战役中，抢到先机。

　　应该说，IT产业正在分成明显的两派，一派以惠普为代表，以规模效应来寻求更大的发展，典型的产品是以消费类产品为主导；而另一派则以IBM为代表的以更高附加价值作为目标，服务的重点是企业客户。多年以前IBM与惠普一直是针尖对麦芒的竞争对手，自从IBM把普华永道竞购到手以后，IBM与惠普就分道扬镳进入了两类基本不同的发展轨道。自从IBM卖掉了PC、打印机、网络等等一系列以规模寻求效益的部门，IBM就越来越清晰地把自己定位于一个创造更高附加值的企业。从IBM全球服务部创立那天起，IBM就开始扮演企业转型与升级的“教父”角色。而对于正在到来的“全球整合企业”演变的浪潮，以商业顾问为业务重点的IBM怎么可以错过，全球企业的发展再次进入变奏期。IBM决定要抓到这一个由他最先发现并定义的“GIE”市场。

　　在IBM看来，19世纪初到第一次世界大战时期的“国际型企业”通常总部在哪里，生产、设计、研发等部门就全部集中在该地，总部将产品出口到全球各个国家，这些国家通常只承担销售功能。而从第一次世界大战到20世纪末，企业运行和商业模式进入“跨国企业”时期。在这一时期，世界各地复制总部的经营管理模式，各国的分公司有各自的供应链、人力资源、IT资源等等，许多个“迷你”公司遍布全球。

　　在21世纪的今天，在经济全球化的背景下，需要全球化的思考、行动、运作和优化，全球整合企业需要在生产、分销、劳动力配置等方面采用完全不同的方法：把技术研发中心设置在技术人才丰富的国家；把生产和制造基地建立在制造业发达，并距离原材料产地较近的地区；财务中心、采购中心等智能中心分布在相应具有优势的地区。这样才能够更好地利用和配置全球资源，在全球范围内实现降低成本、高效运行的业务。新计算模式的兴起、企业对创新和成长的渴望、不可避免的全球化浪潮的到来，在这样的背景下，将使很多公司有机会跨越全球化公司发展的三部曲，直接进入“全球整合企业”的发展模式中。

　　IBM大中华区全球服务部总经理黎俊伟接受《中国电子报》记者采访时预计：“未来几年全球将出现60家左右的全球整合型企业，而要成为全球整合型企业，需要考量两个指标，一是年销售收入规模超过10亿美元；二是企业的主体业务需要面向全球市场。如果把全球整合企业按照1-5个进程来划分的话，目前IBM的全球整合程度也仅仅是4，而中国部分已经开始进行全球整合的企业整合程度是1-2”。

　　不久前，《华尔街日报》报道了这样的事实：中国信息产业百强企业之一的海尔去年收入超过150亿美元，海尔在美国南卡罗来纳州设有冰箱设计和生产基地，但是生产的成本是在中国生产的10倍，海尔在全球已经拥有30多个工厂，张瑞敏表示希望到2010年再增加10家海外工厂。还有数据显示，2008年海尔的采购数量将增加50%。

　　就此消息《中国电子报》记者采访IBM中国研究院供应链与物流管理研究经理董进博士：海尔在世界各地工厂的成本有如此悬殊的差异，为何不在成本更便宜的地区设厂？董进认为设厂其实还与各个需要进入市场的税率、运输成本以及其他相关的边际成本等等有关，所以要应对现在持续增长的边际成本和产业联盟,全球整合企业的采购流程需要转型，从静态、孤立、侧重内部运作的供应链模式转向外部协作驱动的、动态的供应链模式。

　　笔者知道海尔已经与IBM全球服务部合作进行全球供应链流程再造，这个分为几期的合同尚在实施中，基于IBM一贯不对客户未授权项目透露的原则,相关细节笔者无法获知，而该项目的顾问咨询采用的方法论和五金|工具正是董进所在的创新中心研发并获得号称供应链领域诺贝尔奖的“SCC”奖项的SmartSCOR(端到端的供应链解决方案)。

　　目前中国拥有一批像海尔一样走出国门的电子百强企业，他们如何更有效地根据不同的国家地区来进行资源的配置与整合，进行全球化的运营，从而更有效地提高效率、降低成本、提升核心竞争力，应该说还有很大的全球整合空间。在今年3月25日，由中央电视台举办的《赢在中国》第三期创业星光论坛上，其中有一道题目是根据中国的乳品企业蒙牛的真实情况来出的：目前已经在中国建立了拥有投资12亿元乳制品研发中心的蒙牛，计划于2008年在美国也设立乳品研发中心，进一步提升在美国市场的竞争力，问：蒙牛的这个策略是否正确？蒙牛是否需要在美国设立研发机构？作为评委之一的易凯资本首席执行官王冉并没有对参赛选手的答案进行直接的评判，但是他认为，研发中心的建立，需要考量当地是否有企业发展所需要的研发人才，是否拥有更低的研发人力成本以及更接近目标市场等等。

　　对于正在进行全球化布局的企业，不仅仅要考虑今天的市场格局，还要考虑未来哪些地区将成为全球人才成本最低的地区、哪些地区将成为未来经济的亮点？中国的企业在进行全球化布局的时候如何进行选择？和中国其他刚刚走出去的公司相比，华为算是走出去比较早也算比较成功的企业，但是在华为全球化运营中，每上一个台阶就会遇到一个新的难题，去年，全球财务整合成为又一大难题。而除了财务重构，全球化的运营建立、全球化的员工和管理团队的建立，全球化的并购整合等都是摆在想要进入全球市场的中国大企业面前的难题。也许大家还记得TCL收购汤姆逊遭遇的“法国员工门事件”。中国企业走出去，所经历的并购历史相对于国外的企业来说，经验还是很少。而IBM也同样在分享式服务中尝到了甜头，顾问服务的合同通常是长期合同，很少受制于不确定经济环境波动的影响，在刚刚出炉的2008年第一季度的财报中，IBM的第一季度利润增幅超过了26%，在美国经济陷入低迷的背景下，IBM仍能保持这样的增长率。而企业客户每一步升级都会需要不同层次的携手分享，很容易演变成为“长期伴侣”，这才是IBM所期望的商业模式。

　　今年春天，IBM在中国宣布出台“先锋计划”，将从全球化财务整合、全球化企业文化建立、全球化管理和员工团队建立、全球化业务运作机制建立、全球化并购等等方面为中国领袖型企业转型成为全球整合企业提供全方位的顾问咨询，分享IBM全球整合的经验。但是IBM同样坦言，在5年前，这个顾问咨询IBM也有可能承担不了。因为，IBM自己还没试过，因为IBM还需要对所有业务问题完全理解，需要拥有集成和理解所有企业数据的能力，需要的不仅仅是技术，而是咨询、服务、自动化、研究、SOA和超级计算方面的有机组合，需要IBM自己首先“以身试法”获得成功。在过去的5年里，IBM在顾问咨询与软件集成等方面的投资收购超过了60家。今天IBM宣布，他做好了准备，仅仅是顾问咨询团队在全球就有6万名员工。

关于“人”：IBM与中国企业的挑战

　　也许大家都还记得当年联想并购IBMPC后不久，联想便开始了大规模地从戴尔挖人行动，从联想集团的CEO阿梅里奥到联想亚太区总裁DavidD.Miller、联想日本有限公司总裁SotaroAmano等五位高管通通都从戴尔挖来，全部是“戴尔制造”。联想大规模地挖人除了“瓦解敌人”的目的之外，更为重要的原因是联想确实缺乏经营全球化公司的人才。柳传志曾经坦言，联想国际化的最大困难是国际化人才匮乏。相信当初的柳传志也曾非常矛盾：自己培养的人才不熟悉国际市场的运作，难以担当国际化的重任，对于空降国际化人才又不放心。不过柳传志还是一位伟大的企业家，最后还是决定以开放的心态把联想发展成一个全球化的公司，开始了大规模的国际范围挖人行动。

　　其实国际化人才的匮乏是每一个正在进入国际市场的中国领袖型企业面对的困惑，除了联想，包括我们今天看到的已经走出去的海尔、TCL以及华为等等都面临同样的问题，如何去构建可持续发展的全球化的人才体系？

　　并购当然是获得人才、市场、技术的一条最快速的捷径，然而也是成本最高的一种方式。对于一个想长期持续成功的企业，人才的布局是需要考虑眼前、未来，甚至要包括一起做生意的产业生态系统人才的构建。今年3月18日，记者参加了IBM中国新春媒体沟通会，感触非常深。记者已经连续报道IBM多年，也一直很想探究这个企业持续成功的秘诀。关于IBM的人才，这个在全球拥有38.5万员工、业务遍及全球174个国家和地区的企业，经过近100年的运行已经积淀起一套非常完备的人才自造血机制，来适应不断变化的企业发展需要。在IBM内部有轮岗机制，从销售到市场、从技术到管理，从技术到服务，从中国到外国，IBM的员工常常换岗。记者手里有一份如今IBM大中华区CEO钱大群的履历表，钱大群做过销售、渠道、服务、市场、运营和技术一系列职务，从中国台湾加入，又到日本、新加坡、美国各地IBM都干过。也许对于很多IT巨头，从国外往中国派送管理团队是家常便饭，但是从中国把人才交流到国外，尤其是管理团队还是比较稀少的。笔者报道IBM，常常隔三差五听到IBM中国本土的人才又被交换到日本、美国或者马来西亚去工作一年半载，对于一个全球整合的企业，他的企业人、管理团队需要适应全球化的市场需要。今天，IBM大中华区软件部软件销售总监尹丹岭、IBM大中华地区政府与公众事业部总经理范宇、IBM大中华区电信事业部总经理俞伟、IBM亚太区企业策划与传播部副总裁周忆等等，都是IBM中国本土成长起来，并且都曾交流到美国IBM去工作的代表。而这样的人员交换机制在微软也有，不过目前微软的交流还主要侧重于研发机构，涉及业务和管理团队的相对比较少，去年一年微软(中国)研发集团旗下的服务器与工具团队的研发人员交流到美国的比例为30%-40%。

　　更让笔者感叹的是，即便是IBM这样本身有很好的人才自适应和再造血机能的企业，IBM也已经意识到了他的下一个10年人才断层期即将到来。IBM看到的其实不仅仅是IBM的人才断层，同样也是即将进入服务经济时代中国的人才断层。要解决这个未来断层，今年3月IBM在中国启动了他的下一个10年人才培养的“林海计划”。