IBM正在把他的业务重点不断地转移到新的轨道上，而在IBM看来，全新的更高价值的商业机会，将是即将到来的服务经济时代。按照IBM的判断，2020年中国将从生产型社会转变为服务型社会。从全球来看，服务在全球平均GDP中占据了40%-50%，在发达国家甚至达到75%以上。从单纯的IT服务提供向服务与IT整合提供商转型寻求更高的附加价值，IBM已经踏上了一条不归之路。在这条路上，需要的不仅仅是懂IT的人、懂服务的人，更需要的是复合型的服务经济人才。说实在，服务学科是个新兴学科，他不是现在埃森哲的人，也不是现在IBM的人，而是能把计算机科学、运筹学、产业工程、商务战略、管理科学、社会行为认知学和法学融合在一起的多面手。作为想推动服务经济并从中抓到更大商业机会的IBM，必须从学科的创立到教材分享等全程推动。

　　IBM联合中国教育机构服务学科人才的林海计划，无论对于转型中的中国还是转型中的IBM都是一举两得。未来拥有最好人才成本、最高增长市场需求的地区在亚洲。虽然今天全球整合后的IBM已经把全球采购中心、全球供应链管理中心放在了中国，但是这些IBM全球的功能中心，仔细分析还更多地与成本有关，IBM(中国)能否在IBM全球未来的核心功能中扮演更为重要的角色？今天的布局至关重要，钱大群接受《中国电子报》记者采访时坦言，他希望未来IBM中国能在创新与服务方面扮演更重要的角色。IBM的全球资源正在加快向中国移动，并担负更具有战略性的全球使命。而中国要想在这方面有所建树，首先需要解决人的问题。

　　IBM与中国教育部的合作由来已久，根据相关机构统计数据，到2007年，IBM向中国的高校累计捐赠的价值超过15亿元人民币的计算机硬件、软件与服务，和59所大学建立了合作伙伴关系，建立了100多个合作实验室。其实不仅仅是IBM，包括思科、英特尔、微软等等这些大家耳熟能详的国外IT公司，都在中国与教育部、各大高校有深度的合作，从实验室的建立、学科认证培养到捐赠等等。这些国外巨头都非常聪明，IBM手段更高，首先推动概念、创造学科，然后开始到这些“新概念”领域“植树造林”，扶持出一个巨大人才库、人才产业链。最近，思科总裁钱伯斯第七次访华，思科宣布投资2000万美元，与北大共同建立“领导力学院”创立领导力学科，培养面向未来10年到15年的政府和企业领袖的领导力。以更超前的眼光从学科创立开始布局未来的人才体系，已经成为IT巨头抢占转型中的全球市场的关键一步棋。企业之间的战争其实是人的战争，企业之间的战争也就是产业链的战争，谁拥有最强大的产业同盟，谁就可以赢得更大的市场，想要到某个蓝海去做生意首先需要培养一批游向此海域的运动员。中国的华为每年都会在中国的高校招收各种优秀的毕业生作为人才的储备，中星微好几年前就和清华大学联合开课培养半导体集成电路的人才，中国很多走出去的企业也在海外招募很多顶尖的人才建立研究院来为自己的企业服务。但是和国外的巨头们相比，中国的企业即便是已经走出去的企业,人才部署还基本上属于“等米下锅”的状态，只能顾及眼前，很少能够提前考虑到下一步，想到未来的布局，更没有精力和财力去布局未来10年或15年以后的人才孵化。而IBM与思科这种从学科创立上做起，从大学抓起、从源头做起的方法是事半功倍也是成本最小的一个做法，是值得中国企业好好学习和借鉴的。

    民生，IBM下一个赌注

    人们总是很容易把“冒险家”和“挑战者”与小公司、新锐公司联系在一起，但却忽略了IBM其实是IT业界最大的另类冒险家。IT业里有两类公司，第一类是市场的创造者和发现者，通常这类企业风险大但是回报高，需要提前创造市场，扶持产业链，运行成本高。第二类是市场的随行者，尽管他们不是某个市场第一个吃螃蟹的公司，但却善于把市场和成本做到极致，作为后来者同样能成为市场的霸主。比如微软，在它所涉猎的市场几乎都是后来者，但是今天的微软却把自己发展成每一个领域的霸主。因为第一类公司通常成本很高所以必须快速去不断发现和创造新市场，否则第二类公司的快速跟进，以惯有的成本优势，会让第一类公司很快失去原有的市场。

　　不可否认，IBM的运营成本相对于其他企业要高，而IBM的优势在于创造更高附加价值。所以IBM必须在不断保持原有市场优势的同时，下赌注和冒险去创造新的市场机会。每年IBM都需要投入大量的人力、物力去做超前性的技术、市场研究，以保持自己的敏感性和领先性。尽管IBM每年都在变，但是这几年IBM对新IT技术和新市场的布局还基本属于“小步快跑”的渐变式推进。

　　今年4月笔者在飞机上偶然得到一则消息：2008年2月上任刚刚半年的IBM研发主管约翰·凯利，这个掌控IBM研发的铁腕人物在美国纽约州克城高地研究中心的一间很小会议室透露了IBM全球研发调整计划。一是在未来两三年内，将对四个项目各投入1亿美元，这些项目包括，发明取代现今半导体的新产品；设计处理数据更高效的计算机；以应用数学解决复杂的商业难题；构建大规模的计算集群，以“云”计算的方式运作，这些项目的核心将更为关注物理、化学和数学等基础科学研究。二是重塑和改变IBM的研究模式，IBM目前在全球有8个研究机构，但是十年以来都没有成立任何新的研究机构。新的计划是成立十个合资研究机构、“合作实验室”，让不同国家、不同公司和独立的研究机构都可以参与进来。笔者联想到今年的3月18日IBM向全球宣布，未来五年IBM在全球将推动五项创新业务(简称双五计划)，包括一系列的“智能能源”技术提供更绿色节能的选择、一系列的智能交通技术将改变驾驶的方式、一系列的无线和传感技术让食物吃得更放心安全、一系列的技术让手机扮演更多的角色、一系列的技术让医生获得更多的诊断能力以更好进行诊治服务等等。种种迹象透露，IBM正在引爆一场“动静更大”的IT技术革命和市场的迁移行动。

　　为什么说IBM在这两个月宣布的系列计划对IBM以及IT产业都具有颠覆性的意义？其一，从IT计算技术的角度讲，IBM投入巨大的技术力量、换了一个新的角度，以更为关注物理、化学和数学等基础科学研究来推动IT基础核心技术，将导致半导体、集群计算到计算模式的根本性变化。其二，IBM正在改变传承了近百年的IT独立研发模式，以合资建立“合作实验室”的模式，邀请不同国家、不同行业、不同公司、独立机构一起来建立研发机构，一方面可以降低研发成本、另一方面可以通过融合让IT演进成为全新的产业，而这种融合绝不仅仅是我们昨天所看到的计算机、通信与互联网的3C融合，而是IT将融合生物工程、医疗工程、食品工程、能源工程等而成为全新的产业。其三，将带领IT从原来的产业支撑的幕后角色，进入一个更大的与老百姓息息相关的“民生”产业，带给IT产业一个更大的全新市场。

　　如果把IBM比作一个外表稳健其实性格里布满了自我挑战的冒险人物，那么研发部门无疑是IBM公司下注未来的“色子”。2003年，因为半导体研发成本的提高和研发经费的紧缺，IBM尝试与索尼和AMD进行半导体的联合开发，联合研发的成功无论是在技术层面还是在合作模式层面都让IBM尝到了甜头，IBM很快意识到在经济全球化和协作创新与产业融合的背景下，研发需要换一个思路，开创一个全新的市场。而联合不仅仅是跨公司、跨国，跨领域才是更大的市场。IBM中国研究院院长李实恭对《中国电子报》记者表示，IT产业的研发正在进入第四个层次，第一个层次是关注兴趣的基础研究，第二个层次关注产品功能的研究，第三个层次是关注用户需求的研究，而第四个层次是进入用户所在领域的研究。目前IBM已经开始进入第四个层次的研究。IBM已经意识到地球人都关注的能源、住房、食品安全、交通、医疗等等这些“民生”问题，这些其实才是IT产业下一个最大的市场。而要进入民生领域，绝非IT公司一厢情愿就可以实现，IT需要寻求跨行业、跨产业、跨国界新的合作伙伴，并真正进入他们的领域。

　　2008年2月26日，IBM宣布与沙特阿拉伯合资成立研究院，将利用IBM的纳米技术联合进行太阳能与海水的淡化问题的研究。沙特看重的是IBM这个每年专利发明都排名世界第一的研发团队，而IBM看上沙特的正是拥有来自太阳能和海水淡化的研发资源，这种组合将发出无法预估的能量。而这个联合实验室仅仅是IBM要建的众多合资研究机构的冰山一角。

　　4月24日至25日，IBM主管研发的约翰·凯利低调访问北京，笔者猜测，他的此行与IBM正在全球进行的未来十个合资研究机构合作伙伴的选择有关。尽管IBM已经透露出风声，未来研发体系将进一步增加对外界的透明度，但是笔者仍然没有机会和这位掌握着IBM未来的实力派人物当面求证更多的信息：在经历了将近一个世纪，IT计算模式从大型主机、Clent/Server、个人电脑到今天的互联网时代，谁是下一个计算模式？如果说过去的IT产业基本上还是以纯计算的方式存在，那么未来，IT是否可以更多以复合和嵌入式的方式而存在？IBM下一步走到哪里？

　　当然，目前IBM的主要业务依然还是我们熟悉的企业市场、行业市场，依然是以顾问服务驱动下的企业转型和软件与硬件解决方案的整合提供。但是IBM正在发生变化，而这场变化将在未来的几年带给IBM更大的变数，也许到那天，IBM是否还是一个IT公司，我们不好预估。

　　记者曾经采访Sun公司主管全球研发的副总裁，他认为一个大公司研发保持创新拥有持续活力的方法之一是建立不同的完全独立的小型研发团队，让他们可以有最灵活的机制来进行完全自由的创新。Sun的做法和IBM约翰·凯利的“小分队”的方法是一致的。2006年10月思科在香港发布“网真”之时，笔者在香港独家采访思科全球副总裁GuidoJouret，想挖掘“网真”开发内幕，他透露是50个人的“小分队”用几年时间花了2000万美元研发出来的，而今天的“网真”一套系统能够卖到十几万美元，给思科带来了滚滚财源。

　　应该说，IBM的“这一步”的确给了中国企业更大的想象空间和提示：我们是否还应该继续在老路上走，我们是否可以在追求规模以求更大市场空间的线性思路下，有新的思路闪现。在这个全球化协作创新的时代，在利用资源进行创新的思路、模式和方法上，我们是否也可以把融合的步子迈得再大一点，胆子再大一点？

　　2008年年初，笔者采访了中国汽车应用管理软件供应商启明信息技术公司的副总经理吴建会，他透露，已经意识到汽车管理软件市场渐渐饱和的启明公司，正在进行转型，希望从企业管理软件进入汽车电子领域，在整个汽车产业全球洗牌和产业升级换代的时候抓到商机，他的想法是，把自己在汽车领域的多年经验与对汽车领域的熟悉作为纽带和资源，扮演中间的传感性环节，组建自己的软硬一体化的产业链条。而在把握技术至高点上，准备与相关的大学、国家的各级研究机构，成立研发联盟与合资研究中心。

　　也许今天的IT产业也到了需要使用另外视角来重新思考产业问题的时候。也许汽车工程、医疗工程、能源工程等等与IT的融合，能把一直追求计算能力攀升的IT带到另外一个更大的融合空间中去。IBM的李实恭院长认为，IT已经领先其他产业走得太快，现在IT需要回归融合到其他行业里。我们已经进入一个全球协作创新的时代，大协作不仅仅意味着我们需要从地域上以全球化的视觉来跨地域进行协作，更需要以跨学科的方式来进行协作。

　　在本文将结束的时候，笔者想用IBM研发主管约翰·凯利的一句话作为结尾，也与中国的企业家们一起共勉：“你不可能单枪匹马在所有的领域处于领先地位，如今的科技十分复杂，成本也非常昂贵。我们必须尝试更大胆、更了不起的事情，如果没有失败，我们就不可能取得进一步的成   功，从另一个角度讲，我们即便在获得成功之时，也应该追求更大的成功。”