企业文化三部曲
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| 文章简介： |
| 从心理学和行为科学角度分析，人的行为有两大系统：一是基于“个人取向”、“自我需要”的动力系统，即为了生存、交往、发展甚至实现自我价值而产生的动力系统，在这一系统作用下，人是“自我”为中心的，一切行为都是为了维护“自我”的利益与机会；二是基于“超个人取向”或者“超越自我”的、完全社会化的动力系统，在这一系统作用下，人是以“社会”为中心的，行为的目的是实现社会的价值 社会的理想，维护的也是社会的利益。 |
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| 作者：杨巨才 文章来源：转载 点击数： 更新时间：2006-10-30 15:39:23 |
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市场”、“只有淡季思想，没有淡季市场”、“顾客的难题就是开发的课题”……
但是抽象的理念并非每一个人都理解，通过教育可以直接接受理念的员工毕竟是少数，将抽象的理念形象化、故事化，员工更容易接受。基于这种认识，海尔及时抓住每一个能代表或诠释理念的行为与事件，并进行宣传，收到极好的效果。其中较为典型的就是“大地瓜洗衣机”的开发。
第二步：大地瓜洗衣机事件
一位海尔的客户突发奇想：“洗衣机既然能洗衣服，为什么不能洗地瓜呢”，于是就用洗衣机洗起地瓜来。没想到地瓜还真的洗干净了，但是洗衣机却不转圈了。海尔的一位维修人员把洗衣机修好后，回到办事处事情当成笑话讲。办事处主任却因此受到启发：“为什么不能开发既能洗衣服，又能洗地瓜的洗衣机？”他把这一市场信号和自己的想法尽快向本部回报 。本部经研究，马上决定：“三天之内设计出图纸，半个月之内投放市场。”半月后，“海尔大地瓜洗衣机”闪亮登场，马上形成了抢购热潮。从此，“大地瓜洗衣机”的故事流传开来，成为“自己做个蛋糕自己吃”、“创造需求、引导消费”等理念的最好注脚。在一次全国经济工作会议上，在谈到关于市场问题时，专门讲到海尔的“大地瓜洗衣机”案例，更使这一故事具有了传奇色彩。
第三步：建立产品开发与市场一体化的保证体系
听说海尔“平均每天三个专利，一个新产品问世，而且大部分成活”的汇报，问了张瑞敏一个问题：电子工业部下属的很多企业，技术水平和科研手段都比海尔高出许多，为什么在产品开发上却不如海尔呢？张瑞敏回答：因为他们的技术太先进，先进到市场半需要的程度了。
在产品开发与市场上，许多企业存在着极不协调的现象：产品开发人员热衷于“闭门造车”搞开发，销售人员对销售却不感兴趣。两个部门好象互不相关的两架马车。原因很简单：产品开发人员按照“我能开发什么就开发什么”的思路去开发，开发出来的产品市场不需要；销路不好，销售人员付出双倍努力却拿不到相应报酬，当然没有积极性。
海尔则是另一番景象：产品开发人员走出设计室，主动到市场调查，主动与营销人员沟通，了解客户难题，根据客户难题申请产品开发课题，进行新产品的开发研制；因为新产品能解决客户难题，深受客户欢迎，销售人员积极性高涨，市场得以迅速扩张……这不仅仅是靠理念的引导，也有利益的吸引：因为，在先进理念指导下，海尔推出了一整套制度：产品开发项目管理制、成活产品技术入股分红奖励制……按照这种制度，开发人员根据有关信息，做新产品开发立项申请，一经立项，可以预借开发经费，开发人员则以技术入股方式在所开发的产品中享有分红权。正是这样一种利益的吸引，这样一种机制，保证了海尔新产品层出不穷：“削土豆皮洗衣机”、“小小神童洗衣机”、“彩色冰箱”、适应西部开发的“沙漠型空调器”，适应恶劣环境需要的“耐热”、“耐冷”空调器……在开发人员、营销人员得到利益的同时，“创造需求，引导消费”、“自己做个蛋糕自己吃”等理念得到更牢固的树立。
3 营销创新管理三步曲
第一步：提出营销理念
许多企业都有“顾客是上帝”的提法。但是，在遇到企业利益与顾客利益发生矛盾时，还是毫不迟疑地舍弃“上帝”，做出令顾客“心寒”的行为。海尔绝对不允许这种现象发生，它要在每一位市场营销人员的心里，构筑起道道堤坝，杜绝损害顾客利益的行为。于是，海尔提出了营销理念：“顾客永远是对的”、“先卖信誉、后卖产品”、“真诚到永远”……
但是，对“顾客永远是对的”该如何理解？怎样才算是“先卖信誉，后卖产品”？……为了将这些理念形象化，张瑞敏又利用实际涌现出来的事件，进行宣传、引导――
第二步：冰箱说明书事件
海尔出产的第一代冰箱名为“琴岛·利渤海尔”，上市后，不断接到客户反映有质量问题，维修人员检查接到结果，绝大部分都是客户不会用，并非质量有问题。许多维修员为此经常抱怨“客户笨”。张瑞敏了解后，亲自带领大家进行调查，终于发现问题出在说明书上。电冰箱的生产技术是德国引进的，随机销售的产品使用说明书也是直接翻译德国的。因为德国人基本不存在不会使用冰箱的问题，所以，说明书编写非常简单，除了简单的图示外几乎没有文字说明。而中国的客户大部分都是第一次使用冰箱，从说明书上根本上一页 [1] [2] [3] [4] 下一页 (中华企业文化网) |
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| 文章录入:李保库 责任编辑：xisheng |
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